Von „New Work“ zu „New Normal“ – Studie skizziert den Wandel

Gespeichert von FuB Chefredakteur am 20. Juli 2021
Eine Frau und zwei Männer sitzen an einem Konferenztisch, auf dem Unterlagen liegen, über einen Bildschirm am Kopfende ist eine weitere Frau digital zugeschaltet

Von „New Work“ zu „New Normal“ – Studie skizziert den Wandel

„New Work“ – dieser Begriff umfasst die Veränderungen der Arbeitswelt, die vor allem durch die digitale Transformation angetrieben sind. Die Corona-Pandemie hat dieser Entwicklung einen unvorhergesehenen Schub verpasst: Aus „New Work“ wird schneller als erwartet vielerorts die „Neue Normalität“. Doch was heißt das eigentlich?

 

Viele Unternehmen und Beschäftigte erfahren in dieser Zeit, dass sich das Arbeitsleben stark verändert: Mobile und virtuelle Arbeits- und Organisationsformen haben enorm zugenommen, ein Zurück auf Zustände vor der Pandemie scheint undenkbar. In ihrer Studie definiert und strukturiert Jutta Rump, Professorin am Ludwigshafener Institut für Beschäftigung und Employability, den Begriff der „Neuen Normalität“: Sie identifiziert sieben Dimensionen und innerhalb jeder Dimension drei Aspekte, welche die Neue Normalität formen. Zwei der Dimensionen – Zusammenarbeit und Organisation – haben einen unmittelbaren Bezug zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf:

Dimension „Zusammenarbeit“: stationär – hybrid – virtuell

  • Bestimmte Tätigkeiten und Prozesse erfordern stationäres Arbeiten, so dass Face-to-Face-Kommunikation und -Kooperation bestehen bleiben werden. In anderen Arbeitsbereichen werden virtuelle Formen von Kommunikation und Kooperation immer weiter ausgebaut bis hin zu Unternehmen, die sich ausschließlich digital organisieren.
  • Zwischen diesen beiden Extremen liegen, häufig mit der Intention, das „Beste aus zwei Welten“ miteinander zu verbinden, die hybriden Modelle. Doch das stellt die Unternehmen vor neue Herausforderungen: Wie entwickelt sich die Teamkultur, wenn einige Kolleginnen und Kollegen vor Ort, andere aber von unterwegs oder aus dem Homeoffice arbeiten? Diejenigen, die vor Ort arbeiten, können leichter auch nonverbal kommunizieren, die „remote“ – also außerhalb des Unternehmens – arbeitenden Kolleginnen und Kollegen fühlen sich ggf. „außen vor“. Daher ist die Bedeutung von Mediation und Moderation vor allem bei hybriden Modellen nicht zu unterschätzen. Sie kann helfen, Spannungen und Blockbildung zu vermeiden. 
  • In der hybriden, vor allem aber in der rein virtuellen Zusammenarbeit sind zwei weitere Aspekte zu beachten: Viele digitale Meetings am Tag können zu einer besonderen Art der Müdigkeit oder Erschöpfung führen, der sogenannten „Zoom-Fatigue“. Zwischen den einzelnen Meetings fehlt oft eine kurze Pause – kein Raumwechsel, kein Stopp an der Kaffeebar, kein Schwätzchen mit anderen Mitarbeitenden. Konzentrationsschwäche, Kopf- und Augenschmerzen können die Folgen sein. Gleichzeitig kann die Verlagerung der Arbeit ins Digitale dazu führen, dass dienstliche Wege in der realen Welt entfallen: Das Pendeln zur Arbeit wird weniger, Geschäftsreisen werden durch digitale Begegnungen ersetzt. Zeit und Ressourcen werden geschont; ein Effekt, der mit Blick auf Nachhaltigkeit und Klimaziele auch für die Unternehmen relevant wird.

Dimension „Organisation“: Agiles Arbeiten – Mobile Work – Flexible Arbeitsformen

  • Zur neuen Normalität gehören „agile“ Organisations- und Arbeitsformen. Selbstbestimmtheit, Selbstorganisation und flache Hierarchien sollen Innovationen und Verbesserungen ermöglichen. Es gibt unterschiedliche Wege, diesen Ansatz im Unternehmen zu verankern. Häufig integrieren Unternehmen einzelne, agile Elemente in den Alltag (Scrum, Design Thinking etc.), ihren Umfang bestimmen die Teams selbst.
  • Auch Mobiles Arbeiten hat pandemiebedingt stark zugenommen und ist Bestandteil der neuen Normalität für viele Beschäftigte. Das wird nach Meinung vieler Expertinnen und Experten auch nach der Krise so bleiben: Vielerorts werden sich die Teams hybrid organisieren. Die Mischung aus stationärer und mobiler Arbeit zu gestalten, ist eine große Herausforderung für die Unternehmen. Grundsätzlich gilt: Präsenz wird ersetzt durch Erreichbarkeit. Dabei müssen sich Führungskräfte auf eines einstellen: Innerhalb des Teams kann es zu Spannungen kommen, weil sich möglicherweise ein Teil der Belegschaft entscheiden kann, wo er arbeitet, und ein anderer Teil an den Arbeitsort gebunden ist.
  • Der dritte Faktor in der Neuen Normalität ist in einigen Unternehmen, gerade in der Pandemie, bereits bekannt und bewährt: Die flexible Gestaltung von Arbeitsmodellen. Sie ist ein erprobtes Instrument für die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Da sowohl beruflich als auch privat die Anforderungen für viele Beschäftigte komplexer werden, haben auch immer häufiger Menschen ohne direkte Verantwortung für Kinder oder pflegebedürftige Angehörige den Wunsch, ihre Arbeitsmodelle und -zeiten flexibel zu gestalten. Hier gibt es bereits eine Fülle von Modellen und Konzepten, die Unternehmen und Beschäftigten ermöglichen, die Bedarfe auszubalancieren. Ein neuralgischer Punkt besteht allerdings in den unterschiedlichen, zum Teil sogar widersprüchlichen Zielsetzungen von agilem und flexiblem Arbeiten: Wenn ein agiles Team mitten in einem Arbeitsprozess ist, kann es störend wirken, wenn zum Beispiel ein Teammitglied die Arbeit abbrechen und die Kinder aus der Kita abholen muss. Ganz vermeiden lassen sich solche „Reibungen“ wohl nicht, aber mit den richtigen Organisationsformen zumindest deutlich verringern.

Wer mehr wissen und auch die anderen Dimensionen der Neuen Normalität kennenlernen möchte – hier finden Sie die Studie

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familie@beruf.nrw.de

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